Zwischen Tradition und Erneuerung: 30 Jahre im Zeichen des Wandels beim SAH

Zwischen schnellem Wachstum, schwierigen Umstrukturierungen und unermüdlichem Engagement spiegelt die Geschichte des SAH die Herausforderungen einer Organisation im Wandel wider. In diesem Gespräch blickt Yves Ecoeur auf die wichtigsten Etappen der Entwicklung des SAH zurück. Ein klarer Blick auf Spannungen, schwierige Entscheidungen und den Willen, in einem zunehmend fordernden Umfeld starken Werten treu zu bleiben.

1. Kannst du deinen Werdegang beim SAH von den Anfängen bis heute nachzeichnen?

Ich komme aus dem Wallis und habe in Lausanne einen Master in Politikwissenschaften gemacht. Danach habe ich in der Verwaltung des Kantons Waadt gearbeitet. 1993 wurde ich als Abgeordneter in den Walliser Grossen Rat gewählt.

Das OSEO Valais wurde 1995 gegründet, und ich habe im Januar 1996 dort angefangen, als es nur sieben Mitarbeitende gab. Meine Rolle als Abgeordneter hat die Entwicklung der Organisation erleichtert.

Bei der Trennung in den 2000er Jahren wurde die Position des nationalen Sekretärs geschaffen, die ich zwei Jahre lang innehatte.

2014 rief mich Joël Gavin, der Direktor des OSEO Vaud, an, um mir mitzuteilen, dass er das SAH verlassen würde. Ich habe mich beworben, wurde eingestellt und bin nun seit elf Jahren hier.

2. Du warst beim SAH, als dieses sich in regionale Verbände und Solidar Suisse aufspaltete. Was waren die genauen Gründe für diese Trennung, und wie lief sie ab?

Das SAH verzeichnete Ende der 90er Jahre ein sehr schnelles Wachstum, insbesondere durch die Entwicklung von Programmen für Arbeitslose.

Diese Expansion führte zu einer regelrechten Wachstumskrise: Die internen Strukturen konnten nicht mithalten und mussten neu organisiert werden. Doppelspurigkeiten in Bereichen wie Personalwesen und Finanzen zwischen den Regionen und der Zentrale machten das System ineffizient. Die Regionen mussten hohe, manchmal als übertrieben empfundene Beträge an die Zentrale leisten, was zu zunehmenden Spannungen führte.

Die zentralisierte Verwaltung erschwerte die Arbeit vor Ort und schränkte die Autonomie ein. Diese Ungleichgewichte führten schliesslich zu einer schwierigen Umstrukturierung, die von internen Konflikten und Entlassungen, einer Trennung mit Solidar Suisse und später der Schliessung von defizitären Regionen geprägt war.

Sie ermöglichte jedoch eine bessere Anpassung der Strukturen an die lokalen Gegebenheiten und machte angesichts der Dezentralisierung der Kompetenzen auf die Kantone Sinn.

3. Gibt es ein Projekt, auf das du besonders stolz bist?

Es ist sehr schwer, nur eines auszuwählen! Besonders am Herzen liegt mir das Projekt INIZIO, das jedoch schon vor meinem Engagement lanciert wurde. Es richtet sich an junge Menschen in schwierigen Lebenssituationen und verbindet künstlerische, digitale und psychologische Aspekte mit einer multidisziplinären Begleitung. Es ist ein innovatives Projekt, das trotz finanzieller Herausforderungen noch in der Entwicklung ist.

Ich bin auch stolz darauf, 1999 zur Gründung von Sozialunternehmen wie «la Thune» (heute Déclics) im Wallis beigetragen zu haben. Seither haben mehrere SAH-Regionalvereine eigene Läden, Restaurants oder lokale Unternehmen aufgebaut, auch wenn das Modell nach wie vor komplex zu handhaben ist.

Am meisten beeindruckt mich die starke Motivation der Teams. Viele Kolleg*innen engagieren sich langfristig, mit einem echten Sinn für die Mission und dem ständigen Wunsch, neue Projekte zu entwickeln.

4. Wie beurteilst du das politische Engagement des SAH heute im Vergleich zu früher?

Das SAH hat an politischer Sichtbarkeit verloren, unter anderem, weil es nicht ausreichend in wirkungsvolle Kommunikationskampagnen, beispielsweise gegen Armut, investiert hat. Auch das zeitweise Fehlen eines nationalen Sekretariats hat die Kommunikation geschwächt. Die Lobbyarbeit war schon früher begrenzt und ist auch heute noch relativ bescheiden.

5. In den 1990er Jahren stieg die Arbeitslosigkeit in der Schweiz rapide an. Wie hast du diese Zeit erlebt und welche Rolle spielte das SAH?

In den 1990er-Jahren stieg die Arbeitslosigkeit in der Schweiz stark an, was zu einer raschen Entwicklung der Integrationsprogramme des SAH führte. Dank der Impulse von Hannes Lindenmeyer spielte die Organisation eine Vorreiterrolle, als sie «Beschäftigungsprogramme» einführte, die später vom SECO übernommen wurden.

Der Ansatz des SAH zeichnete sich dadurch aus, dass er arbeitslosen Menschen gegenüber weniger schuldzuweisend war und wirtschaftliche Ursachen stärker berücksichtigte.

Diese Phase des raschen Wachstums brachte auch interne Spannungen mit sich. Ende der 1990er Jahre zwang der Rückgang der Arbeitslosigkeit das SAH zu schmerzhaften Restrukturierungen, wie weiter vorne erläutert.

6. Welche Werte leiten dein Handeln?

Ich habe das Glück, mich mit den Werten des SAH identifizieren zu können. Die Werte, die unser Handeln leiten, sind gelebte Solidarität, die finanzielle und soziale Eigenständigkeit der Menschen sowie die Übernahme von Verantwortung ohne Schuldzuweisung. Trotz der Spannungen zwischen staatlichen Erwartungen und der Realität vor Ort ist die Organisation bestrebt, diesen Prinzipien treu zu bleiben.

Manchmal muss das SAH schwierige Aufträge annehmen, um sein Überleben zu sichern, versucht dabei aber stets, die Teilnehmenden gegen unfaire Praktiken zu verteidigen. Finanzielle Transparenz ist unerlässlich, doch strenge Kontrollen und ein sehr detailliertes Verwaltungsmanagement erschweren oft die Arbeit. Trotz dieser Herausforderungen bleibt das SAH seinem starken sozialen Engagement treu und versucht, seine Unabhängigkeit und Werte in einem komplexen Umfeld zu bewahren.

7. Was wünschst du dem SAH zum 90-jährigen Jubiläum?

Es wäre schön, wenn in Kantonen, in denen es noch keine SAH-Strukturen gibt, wie beispielsweise in der Ostschweiz, wieder neue aufgebaut würden. Wir sollten nicht nur der ausführende Arm der staatlichen Politik sein.

Ich wünsche mir, dass das SAH ein glaubwürdiger und dynamischer Partner ist, der stärker in die Ausarbeitung der öffentlichen Politik eingebunden ist, und dass die betroffenen Zielgruppen besser in diese Prozesse integriert werden.